En 2007, Armand Thiberge fonde Sendinblue, une entreprise de logiciels basée sur le cloud qui propose des outils de marketing et de marketing relationnel. Rebaptisée Brevo, la société a atteint le statut de licorne en décembre 2025 grâce à une levée de fonds de 500 millions d’euros.

Décideurs. Depuis les débuts de Brevo, comment arbitrez-vous entre levées de fonds, dette et génération de cash pour financer votre développement ?

Armand Thiberge. J’ai appris sur le tas. La vision que j’ai aujourd’hui n’est plus celle de mes débuts. Au départ, nous n’avons pas levé beaucoup, ce qui ne nous a pas empêchés de croître très vite. En 2017, Partech Growth nous a proposé d’entrer au capital. En 2018, l’année où nous avons le plus investi, notamment en marketing, Brevo a perdu de l’argent pour la première fois : 3 millions d’euros. Cette approche ne nous a pas réussi. Ce n’était pas dans notre ADN de fonctionner ainsi. Aujourd’hui, nous sommes très rentables sans dépenser beaucoup. Je crois aussi que la dette est un levier important. La nôtre, de 150 millions d’euros, n’est pas aussi élevée que ce à quoi nous pourrions prétendre. Payer 5 % à 10 % d’intérêts par an reste tout à fait acceptable. La dette permet de limiter la dilution du capital. Beaucoup d’entrepreneurs y ont recours trop tard, car ils craignent de mettre leur entreprise en risque. Pourtant, c’est un levier très puissant, trop sous-coté, tout comme l’autofinancement.

Quel regard portez-vous sur les levées de fonds dans le venture capital ?

Par principe, les fonds de venture capital s’attendent à voir de nombreuses entreprises de leurs portefeuilles péricliter. Il leur suffit que quelques start-up connaissent un très grand succès pour générer des rendements. Le problème, c’est que, derrière chaque entreprise, il y a des salariés, des clients, des fournisseurs. Des drames se jouent derrière chaque perte d’argent. Pourtant, de nombreuses entreprises sont devenues des géants mondiaux sans lever de fonds. On n’imagine pas les groupes du CAC 40 considérer comme normal de perdre des millions. C’est original, cette façon de penser du venture capital. J’appelle donc à la prudence. Cela dit, les fonds sont plus regardants qu’auparavant sur l’Ebitda des sociétés, à la manière des fonds de private equity.

Fin 2025, vous avez bouclé une opération de financement de 500 millions d’euros malgré un contexte moins porteur qu’il y a cinq ans. Qu’est-ce qui explique la réussite de cette opération ?

Nous sommes dans une période où beaucoup de questions se posent sur l’avenir du software. Nous avons rencontré de nombreux fonds, notamment des acteurs du private equity qui disposent d’importantes liquidités à investir. Si Brevo a pu lever des montants aussi importants, c’est parce que ses fondamentaux sont très solides. L’entreprise est rentable et compte de nombreux clients à l’international. Par ailleurs, notre dernier tour de table remontait à 2020, soit un an avant les montants stratosphériques atteints par les levées. Notre valorisation ayant été juste à l’époque, les investisseurs qui voulaient sortir en 2025 pouvaient le faire à des multiples intéressants. Quant à ceux qui souhaitaient entrer au capital, ils ont été convaincus par notre croissance passée et à venir.

L’IA est devenue un terrain d’investissement majeur. Comment décidez-vous du niveau d’investissement à consacrer à ces technologies sans déséquilibrer votre trajectoire financière ?

Dans le monde du software, c’est une véritable révolution. Notre métier consiste à écrire du code, et l’IA fait cela très bien. Nous avons sanctuarisé de l’argent et des équipes pour mener des projets innovants, avec le risque que certains échouent. Cette stratégie porte ses fruits. L’IA générative va nous permettre en interne de coder sans connaissances techniques en intégrant des lignes directement dans le code de Brevo et d’effectuer des tests. Dans quelques mois, nous lancerons aussi un nouveau produit, très différent de celui que nous proposons aujourd’hui.

Chez Brevo, notre culture diffère de celle de la French Tech

La rentabilité est devenue un critère de plus en plus important pour les fonds. Est-ce un sujet pour vous davantage qu’il y a cinq ans ?

En 2021, la rentabilité était presque un gros mot dans l’univers de la tech. Chez Brevo, notre culture diffère de celle de la French Tech. Il n’y a qu’en 2018 que nous avons enregistré des pertes. Au départ, notre entreprise était accompagnée par des business angels, avant d’être financée par des fonds growth, puis aujourd’hui par le private equity. Nos investisseurs ont changé de nature. Nous travaillons sur une sortie prochaine en 2030. Plus on grandit, plus on pense à la rentabilité. Le contexte macroéconomique nous y incite aussi.

Avez-vous déjà songé à entrer en Bourse ?

J’y ai pensé à plusieurs reprises. Ce n’est jamais simple à mettre en œuvre, car une introduction en Bourse demande beaucoup d’énergie. Et ce, alors même qu’on ne sait pas quand les marchés seront ouverts (quand les conditions de marché seront favorables à une introduction en Bourse NDLR). Les IPO ne sont d’ailleurs pas le mode de sortie privilégié des investisseurs, car ils ne connaissent pas les prix à l’avance et ne maîtrisent pas le process. En revanche, être coté en Bourse permet d’avoir les coudées plus franches pour un CEO. Je me dis qu’un jour, peut-être, les étoiles seront alignées.

Si vous pouviez revenir en arrière, quel conseil vous donneriez-vous en 2007 ?

À l’époque, il n’y avait pas autant d’engouement autour des levées de fonds. Je pense qu’on sous-estime le fait que lever des fonds permet de doper la croissance. À nos débuts, j’aurais dû investir plus vite. J’ai perdu beaucoup d’énergie à choisir les solutions les moins onéreuses et en n’embauchant pas les bonnes personnes parce qu’elles étaient trop chères. Cela ralentit la construction d’un géant. Les fonds levés proviennent également d’investisseurs professionnels qui n’ont pas d’affect pour l’entreprise, ce qui permet de ne pas être dans l’émotion et de disposer d’un regard extérieur, franc et objectif. C’est aussi ce qui contribue à la croissance.

N’est-ce pas en contradiction avec ce que vous disiez plus haut concernant vos difficultés à dépenser de l’argent ?

L’année 2018 a montré que nous ne savions pas dépenser de l’argent intelligemment pour accélérer notre croissance. Nous nous sommes engagés trop tard dans cette stratégie. Notre ADN était déjà constitué et il est difficile d’en changer. Je crois qu’il vaut mieux investir beaucoup et bien dépenser au début, car, dix ans après la création d’une entreprise, il est trop tard pour perdre de l’argent. On ne peut pas passer de la rentabilité à de lourdes pertes.

Crédit photo : Lisa Miquet
Propos recueillis par Olivia Vignaud