Au-delà des valorisations et des due diligences, les opérations de financement obéissent à des règles implicites qui varient d’un pays à l’autre. Comprendre ces différences culturelles est devenu un enjeu stratégique pour les entreprises françaises en quête d’investisseurs étrangers.

Une entreprise ne change pas en franchissant une frontière. Pourtant, il suffit parfois que son projet soit présenté hors de son pays d’origine pour qu’il paraisse prématuré à un investisseur japonais ou audacieux à un investisseur américain. La recherche de capitaux est souvent perçue comme un exercice financier. Elle est aussi un exercice culturel. Derrière les tableaux Excel et les valorisations se cachent des attentes implicites : la manière de convaincre, de négocier ou d’envisager la croissance varie d’un pays à l’autre.

Le public, mais pas seulement

L’État dispose de plusieurs outils pour aider les entreprises françaises à séduire des investisseurs étrangers, notamment en les accompagnant pour s’adapter aux différences culturelles ou en proposant de cofinancer des projets ou des crédits export. Bpifrance, Business France et les CCI sont à pied d’oeuvre sur le sujet. Mais toutes les opérations ne peuvent pas bénéficier d’un soutien public. Souvent, "il faut chercher des financements complémentaires, explique Pierre-Marie Relecom, fondateur de Relecom & Partners, qui accompagne les entreprises dans leur internationalisation. Les groupes français ont tendance à aller directement voir les services financement des grandes banques françaises et les services publics afin de récupérer des FASEP, des crédits export ou d’autres outils disponibles, mais cela prend beaucoup de temps et l’État se montre très regardant sur le type de dossiers financés."

Une fois la nécessité de rechercher soimême des investissements étrangers actée, les dirigeants doivent s’interroger sur le type de partenaires qu’ils souhaitent avoir à leurs côtés. Vont-ils privilégier une entrée au capital minoritaire de manière à lever un peu de cash ou lancer le rachat total du capital par un pair européen afin de répondre à des impératifs de souveraineté, ou encore lever des fonds à l’étranger afin de bénéficier d’un autre écosystème ? Les réponses à ces questions permettent d’anticiper les clauses importantes aux yeux des partenaires, comme la poursuite d’une production sur un site français.

Se préparer

Elena Pintea-Pushkin, associée en M&A et structuration du capital chez d’Alverny Avocats, insiste sur la nécessité de bien cadrer les projets, mais surtout de préparer les chefs d’entreprise à s’ouvrir à d’autres cultures. "Il faut préparer les dirigeants français aux différences culturelles, mais aussi les investisseurs étrangers, qui peuvent parfois avoir peur du formalisme français, notamment sur le volet social des opérations."

Ces différences se font jour dès l’ouverture des pourparlers. La manière d’aborder les investisseurs peut varier radicalement d’un pays à l’autre. Ainsi, "les Asiatiques et les Africains ont besoin de partager des moments de vie pour faire des affaires", observe Pierre-Marie Relecom. Il poursuit : "Dans mes notes de frais, j’ai une ligne “drinks and cigars”. Je passe de bons moments avec des gens importants, je sais où ils se retrouvent après le travail et je peux ainsi leur passer des messages." Ces dépenses peuvent néanmoins atteindre des montants élevés et susciter quelques levées de sourcils : "Si les gens sont importants, s’ils font partie de l’écosystème local, on ne les amène pas au McDo", répond Pierre-Marie Relecom.

"Les Asiatiques et les Africains ont besoin de partager des moments de vie pour faire des affaires"

La préparation du dossier doit également tenir compte des pratiques propres à chaque territoire. "Les partenaires nord-américains entrent très vite dans le détail, souligne Elena Pintea-Pushkin. Dès le début, les avocats et les financiers travaillent sur les due diligences. Cela peut paraître trop rapide aux Français, qui se demandent pourquoi les Américains passent au peigne fin leur entreprise. À l’inverse, si une société française va trop vite, cela peut être perçu comme un manque d’engagement ou une recherche uniquement de profit par des investisseurs du Moyen-Orient ou d’Asie." En Asie également, les décisions sont souvent prises de manière collective et doivent passer par les fourches caudines étatiques, ce qui, là encore, peut surprendre. "Parfois on ne sait pas immédiatement qui prendra la décision finale. L’avis de chacun autour de la table peut compter."

Négocier

Dans la manière de négocier, les Français doivent aussi s’adapter à leurs interlocuteurs. En Afrique, au Moyen-Orient ou dans les pays de l’ASEAN, il est mal vu de donner l’impression de bien mieux savoir que les autres ou de considérer que ces pays ne sont pas aussi avancés que le nôtre. "Ces territoires veulent élever leurs standards et bénéficier de nos savoirs sans pour autant qu’on leur dise quoi faire ni comment le faire", précise Pierre-Marie Relecom. Il souligne également que certains maîtrisent l’art de faire avancer leurs pions : "Les Américains comme les Italiens savent vendre du rêve. On préfère faire affaire avec des gens qui vous disent que tout est possible. Ils savent aussi créer du lien avant de se lancer dans des deals. Les Italiens écoutent énormément, font copain-copain et cherchent à savoir comment construire ensemble des solutions."

Et les Français dans tout ça ? "Dans des pays comme en Asie ou en Afrique, le cadre n’est pas toujours parfait et les Français peuvent avoir tendance à se dire que c’est infaisable, observe le dirigeant de Relecom & Partners. Il faut chercher à se mettre dans leur chaussure, même si elle est trop petite ou trop grande. À force d’avancer, elle finira par se faire à votre pied, mais il ne faut pas demander tout de suite du sur-mesure."

Des contrats différents

Lors de la rédaction des contrats, les spécificités nationales sont aussi prégnantes. Les Américains restent très attachés au sens du détail. Ce qui peut s’avérer moins le cas au Moyen-Orient ou en Asie. "Si ces derniers ne demandent pas forcément à être présents au board ou à exercer systématiquement leur droit de veto sur des décisions stratégiques, ils veulent que les dirigeants se montrent disponibles et pouvoir leur poser des questions directement", observe l’associée de d’Alverny. Alors que les Américains vont davantage suivre les processus en place, tels que la publication de rapports ou la tenue des conseils d’administration afin de se tenir informés. Et gare à ceux qui ne respecteraient pas les rendez-vous actés lors de la signature, les Nord-Américains veillent au strict respect du contrat. Dans la même veine, la France présente aussi un certain nombre de clichés parfois fondés, comme les fermetures massives d’entreprises au mois d’août, qui peuvent freiner les négociations en été.

Aux États-Unis, un "oui" est un "oui", là où, en Asie, un "oui" de façade peut être prononcé pour éviter un conflit lors d’une réunion

En fonction du type d’opération, les points clés ne seront pas forcément les mêmes. Un dirigeant qui cède son entreprise familiale tiendra davantage au maintien de l’activité dans sa région. Le type d’investissement influe également sur la négociation. De futurs partenaires sont davantage prêts à consentir des concessions s’ils sont amenés à cohabiter durablement. C’est moins le cas lors d’une cession de 100 % du capital d’une entreprise, où acheteurs et vendeurs cherchent le plus souvent à obtenir chacun le deal le mieux-disant. Dans tous les cas, Elena Pintea-Pushkin insiste sur la nécessité de bien faire attention aux informations divulguées en amont du deal afin de ne pas donner trop d’éléments stratégiques à d’éventuels concurrents si l’affaire ne devait pas aboutir.

Chocs culturels

Certains acteurs étrangers sont-ils plus âpres en négociation que d’autres ? "Cela dépend plus de l’appétit de l’investisseur pour la société, constate Elena Pintea- Pushkin. Si elle est très attractive, les investisseurs se montrent plus souples." L’avocate souligne qu’aux États-Unis les investisseurs communiquent de manière très directe. Un "oui" est un "oui", là où, en Asie, un "oui" de façade peut être prononcé pour éviter un conflit lors d’une réunion, mais les points d’achoppement seront rediscutés en coulisses.

Les chocs culturels peuvent-ils faire échouer une opération ? Hormis les dirigeants ouvrant pour la première fois leur capital à des étrangers, globalement, les entrepreneurs français se montrent plutôt ouverts sur le monde, notamment dans le secteur de la tech. Ils parlent aussi mieux anglais que les générations précédentes. Pierre-Marie Relecom déplore toutefois que les Français hésitent encore à multiplier les déplacements pour convaincre les investisseurs, alors que les Américains, les Japonais ou les Allemands prennent volontiers l’avion pour défendre leurs projets.

"À l’étranger, on est vus comme un pays musée. On vient nous visiter, mais plus rien ne transite par l’Europe. Avant, pour aller de New York à Singapour, on passait par Francfort. Aujourd’hui, on passe par Dubaï ou Doha. Et on s’y arrête pour rencontrer des investisseurs ou partenaires." En revanche, la France conserve une forte crédibilité dans des secteurs comme le luxe ou la défense, ainsi que pour son art de vivre. Aux entreprises de démontrer que cette confiance peut s’étendre à bien d’autres industries.

Olivia Vignaud