Les banques en ligne accélèrent leur progression, séduisant toujours plus de clients. Cette montée en puissance pousse les acteurs traditionnels à repenser leur modèle et à combiner digital et expérience humaine pour rester compétitifs.

Les banques en ligne séduisent de plus en plus et la tendance ne ralentit pas. BoursoBank a connu en 2025 une année record en matière de conquête, avec 1,9 million de nouveaux utilisateurs. La filiale de Société Générale recense ainsi plus de 8,8 millions de clients au total, soit une hausse de 22 % en un an. Hello Bank ! , sous pavillon BNP Paribas, a franchi en 2024 la barre du million de clients. De son côté, Arkéa Direct Bank, qui regroupe les marques Fortuneo en France et Keytrade Bank en Belgique, en comptait 1,63 million fin 2025, soit une progression de plus de 70 % sur quatre ans.

Cette montée en puissance des banques en ligne illustre une évolution du marché. Selon une étude de Bain & Company, les banques traditionnelles voient leur monopole s’éroder face aux fintechs et néobanques. "Cela ne concerne pas seulement les comptes courants, indique Julien Bet, responsable de la banque de détail pour Bain & Company. La fragmentation est également très importante sur l’épargne et l’investissement, qui constituent le terrain de jeu historique des banques relationnelles."

Alors que l’écart entre acteurs digitaux et historiques continue de se creuser, le cabinet de conseil sonne l’alarme : les banques traditionnelles pourraient perdre jusqu’à 25 % de leur produit net bancaire (PNB) d’ici à 2030. Un constat qui souligne la nécessité d’une transformation rapide pour s’adapter au nouvel écosystème bancaire.

Les banques traditionnelles pourraient perdre jusqu’à 25 % de leur produit net bancaire (PNB) d’ici à 2030

Risque de cannibalisation

Pour les banques traditionnelles qui ont lancé des offres en ligne, on peut légitimement se demander si leur modèle ne risque pas d’être cannibalisé. "De façon générale, le risque existe, et il ira dans ce cas de pair avec une baisse du PNB par client, car les banques en ligne ont des tarifications plus agressives", ajoute Julien Bet.

Selon lui, le défi pour équilibrer la stratégie reposera sur une approche segmentée, afin que chaque modèle réponde de manière pertinente aux clients ciblés, avec un coût de service adapté. "Pour la banque en ligne, l’enjeu est de disposer d’un moteur d’acquisition de nouveaux clients et de constituer un relais de croissance permettant d’augmenter la franchise client globale, explique-t-il. L’objectif est ensuite de parvenir à équiper les clients acquis au-delà de la banque au quotidien." Le secteur est donc tenu d’apporter un service différenciant, une valeur ajoutée et une excellente expérience client.

"Le principal défi des banques en ligne est de devenir la banque principale de leurs clients"

Des stratégies différentes

Lorsqu’ils ont décidé de lancer des banques en ligne, toutes les acteurs traditionnels n’ont pas adopté la même stratégie. "Hello Bank! a été intégrée à la stratégie de banque de détail de BNP Paribas en France, sans statut de filiale, contrairement à BoursoBank, filiale de Société Générale, ou BforBank, filiale de Crédit Agricole", explique à son tour Marc Campi, partner chez Square Management.

Leur positionnement est, de fait, différent. Directeur de Hello Bank! France de 2013 à 2017, il précise que BNP Paribas a lancé cette banque en ligne "avec l’ambition de devenir la première banque pensée exclusivement pour le mobile". Il souligne aussi qu’il s’agit d’une marque autonome adossée aux infrastructures IT de BNP Paribas. Une spécificité qui lui a permis de proposer d’emblée une gamme complète de produits, "là où beaucoup de banques en ligne disposaient d’IT spécifiques leur offrant plus de flexibilité, sans pour autant avoir accès à l’intégralité de la gamme."

Si, sur le plan opérationnel, des différences existent d’une banque en ligne à l’autre, certaines ont pendant un temps cherché à définir plus clairement leur positionnement. "BforBank a, par exemple, plusieurs fois changé de cap, pointe Marc Campi. Lancée sur un positionnement haut de gamme très orienté épargne, elle a ensuite simplifié son offre avec des ambitions plus larges, avant qu’un retour à l’épargne ne soit évoqué dans le dernier plan stratégique de Crédit Agricole." Les modes de consommation et la satisfaction client évoluent rapidement, ce qui challenge également le positionnement des nouveaux acteurs.

Depuis 2018, l’importance du digital a été multipliée par six, tandis que celle des produits et services a presque doublé, selon l’étude de Bain & Company. L’expérience digitale "de bout-en-bout" crée désormais le même niveau de satisfaction que l’expérience avec un conseiller.

Les écarts se creusent dans la satisfaction client

Concernant l’indicateur de satisfaction et de fidélité client, le Net Promoter Score (NPS), il a atteint 18 % pour les banques françaises en 2025, soit son plus haut niveau depuis dix ans. Mais l’écart se creuse entre acteurs digitaux et banques traditionnelles : il est passé de 28 points en 2023 à 43 points en 2025.

"Les principales différences entre banques en ligne et banques traditionnelles tiennent à la tarification, à l’image portée par la marque et à l’accès au conseil humain", explique Marc Campi. Si, pour les banques traditionnelles, le défi est de se différencier grâce à un conseil humain tangible, "le principal défi des banques en ligne est de devenir la banque principale afin d’augmenter le PNB par client, encore faible, et d’atteindre la rentabilité."

Certaines y sont d’ailleurs parvenues, à l’instar de BoursoBank, rentable en 2025 pour la troisième année consécutive. Le concept de banque principale devient toutefois moins pertinent dans un contexte de multi-bancarisation et de digitalisation, selon Julien Bet. Les usagers jonglent entre acteurs traditionnels et nouveaux entrants selon leurs besoins, fragmentant ainsi leur épargne et leurs investissements. "Le concept de “banque principale”, défini comme la banque où sont domiciliés les revenus des clients et où transite l’essentiel de leurs opérations, allait historiquement de pair avec la captation de la très grande majorité des produits bancaires du client", observe-t-il. Ce concept a de moins en moins de sens, car les consommateurs fragmentent de plus en plus leur relation bancaire. Ainsi, "le modèle de banque relationnelle historique qui “équipait” beaucoup ses clients est remis en question."

Les modes de consommation et la satisfaction client évoluent rapidement, ce qui challenge également le positionnement des nouveaux acteurs

Proposer le meilleur des deux mondes

Les établissements traditionnels doivent désormais proposer le "meilleur des deux mondes", physique et digital, pour se démarquer. "Elles doivent proposer à la fois des parcours nativement digitaux, sur l’application mobile et le Web, au niveau des meilleures pratiques, sur tous les produits et services sans exception, poursuit Julien Bet. Mais aussi des interactions physiques pour les clients qui en expriment le besoin".

Parmi les exemples de transformation réussie de la banque de détail, il cite KBC en Belgique, qui a déployé un modèle omnicanal plaçant le client au centre et lui permettant de choisir librement son mode d’interaction préféré. "Nous allons vers un modèle relationnel plus éclaté, où les clients disperseront leur relation en fonction des produits, notamment auprès d’acteurs exclusivement digitaux." Et le nombre d’acteurs exclusivement digitaux ne cesse de croître d’année en année. Revolut, Yomoni, Trade Republic, Helios, N26… Le taux de pénétration de ces acteurs progresse sur tous les produits. Selon l’étude de Bain & Company, il est passé de 67 % en 2021 à 78 % en 2025. Après avoir souscrit auprès de ces nouveaux acteurs, les clients réduisent par ailleurs leur activité avec les banques traditionnelles. Ainsi, près de 80 % ont diminué leur activité avec leur banque principale.

Ariane Khosrovchahi