Hosman, retour sur un redressement réussi

Décideurs. Qu’est-ce qui a conduit au redressement judiciaire d’Hosman ?

Stanislas de Dinechin. L’histoire a commencé fin 2022 avec la découverte assez soudaine de dysfonctionnements dans la direction financière. Bien que nous ayons pris 4 % du marché parisien, nous sommes entrés dans une procédure de mandat ad hoc afin de faire face à nos problèmes de trésorerie et de mener une première restructuration. Puis Hosman a fait face en 2023 à la crise du financement des start-up. Alors que, jusque-là, les financements se basaient sur l’hypercroissance des entreprises, les investisseurs ont mis la priorité sur la rentabilité. Or, nous continuions d’investir dans notre technologie et la conquête des marchés nous rendait dépendants de leur soutien.

Malgré cela, nous avons réussi à nous financer à nouveau, mais le retournement du marché immobilier, en parallèle, qui a perdu 40 % en deux ans, a achevé de nous mettre dans une situation difficile.

Quelles ont été les procédures suivantes ?

Une conciliation a été lancée, mais a échoué fin juillet 2024. Le 31 juillet, nous étions en cessation de paiement, ce qui nous a placés en redressement judiciaire, puis nous avons déposé le bilan. Nos difficultés sont alors devenues publiques. Certains investisseurs, même s’ils croyaient à notre business modèle, n’ont pas souhaité soutenir notre entreprise puisqu’elle œuvrait dans un secteur sinistré. Hosman a donc fait l’objet d’un plan de cession. Des repreneurs étaient intéressés, mais ont retiré leur offre pour des raisons tout à fait extérieures au projet. J’ai appelé notre administrateur judiciaire en lui rappelant que notre entreprise traitait de beaux volumes, avait une équipe engagée et répondait à des besoins. Il a trouvé une solution avec notre avocat pour éviter la liquidation judiciaire en utilisant un plan par classes de parties affectées.

"Sortir de la crise a nécessité une grande dose de lucidité"

Cette procédure est habituellement utilisée pour de grandes entreprises. Comment cela s’est passé pour Hosman ?

En place depuis 2021, cette procédure a surtout été jusqu’à présent utilisée par des acteurs de taille importante, comme Orpea ou Pierre et Vacances. Elle permet de mettre autour de la table toutes les parties prenantes (État, fournisseurs, créanciers, actionnaires, etc.) de manière à trouver une solution viable. Dans le cas des grands groupes, le juge peut imposer une solution dans l’intérêt de l’entreprise et de la préservation de l’emploi.

En dessous d’un certain seuil, le plan est soumis au vote des différentes classes. Ce qui était notre cas. Sur les 11 classes votantes, 10 ont voté pour, dont 9 à l’unanimité. Je tiens à souligner le travail des avocats et de notre administrateur judiciaire qui se sont battus pour sauver notre entreprise. Au bout de six mois, nous avons pu sortir par le haut, ce qui n’est pas le cas de beaucoup d’entreprises placées en redressement judiciaire.

Quelle a été la solution pour Hosman?

Le fonds d’investissement UL Invest, jusque-là actionnaire minoritaire, a accepté de nous soutenir en injectant 2 millions d’euros sous réserve d’une restructuration de la dette et du capital afin qu’il soit cohérent avec la situation de l’entreprise.

La procédure juridique a ainsi amené à un effacement d’environ 80 % de la dette et à une annulation des actions via une réduction du capital social motivée par la réintégration des pertes passées. Le fonds a aussi tenu à ce que mon associé Benjamin et moi soyons maintenus à la direction. Le plan de redressement par classes de parties affectées est un outil nouveau très puissant. Je ne serais pas étonné qu’on en parle de plus en plus dans les années à venir.

"Le plan de redressement par classes de parties affectées est un outil nouveau très puissant" 

Pourquoi les start-up n’utilisent-elles pas cet outil pour l’instant ?

D’abord parce qu’il y a encore un manque de connaissance autour de ce dispositif. Ensuite, le mettre en place engendre des frais importants (avocats, conseils, etc.), d’où le fait que ce soit surtout les entreprises d’une certaine taille qui s’en emparent.

À qui appartient désormais le capital d’Hosman ?

Les anciennes actions vont être annulées. La volonté d’UL, désormais majoritaire, a été de permettre aux fondateurs d’être au capital. Nous avons aussi décidé d’en distribuer une partie aux salariés. Cela me paraît être une mesure d’éthique sociale juste vis-à-vis des gens qui travaillent au quotidien pour faire en sorte que l’entreprise fonctionne.

Avez-vous dû vous séparer de collaborateurs ?

Oui. Fin 2022, nous étions une centaine. Aujourd’hui, un peu moins de 50. Dans l’ensemble, les départs se sont bien passés, car les collaborateurs ont compris la situation sur laquelle nous étions transparents.

Un certain nombre se sont faits sur la base du volontariat. Des salariés, qui savaient qu’ils se lanceraient à plus ou moins long terme sur d’autres projets, ont fait le choix de partir. Cela s’explique parfois par leur attachement à l’entreprise ou par leur volonté de se montrer responsables. Le fait que nos effectifs soient plutôt des jeunes urbains diplômés a aussi aidé.

Comment cela s’est-il passé avec votre associé ?

Globalement bien. Nos ego ne viennent pas polluer notre travail. Notre relation est très fluide même si plusieurs éléments, comme la situation de l’entreprise ou notre vie personnelle, peuvent influencer cette dynamique. Nous nous sommes parlés régulièrement et montrés extrêmement fidèles l’un envers l’autre.

Un partenariat, c’est comme un mariage. Il faut échanger sur les tensions afin qu’elles ne prennent pas trop d’ampleur.

Comment va désormais Hosman ?

Nous proposons un service solide, basé sur une technologie très puissante et une culture d’entreprise forte, qui répond aux besoins des vendeurs immobiliers dans un marché en pleine mutation.

Nous devrions être rentables en 2025. Hosman signe suffisamment de ventes pour le devenir, mais certains changements, comme l’augmentation des tarifs, vont mettre un peu de temps à porter pleinement leurs fruits.

"Nous devrions être rentables en 2025"

Dès l’année suivante, notre croissance sera dopée par la mise en place de nouveaux services à la personne autour de la vente immobilière en utilisant la technologie pour libérer les professionnels des tâches à faible valeur ajoutée afin qu’ils puissent se concentrer sur les services de valeur. Si, jusque-là, nous travaillions uniquement avec nos salariés, nous nous ouvrons désormais aux indépendants.

Le marché de l’immobilier se porte-t-il mieux ?

C’est un marché sur lequel il faut se montrer très prudent. Il a touché un creux en 2024. 2025 s’avère légèrement mieux. Toutefois, le contexte économique en France reste difficile. Pour 2026, on peut imaginer une normalisation du marché, mais sans doute pas l’embellie dont rêve le secteur. Quoi qu’il arrive, nous devons être rentables même dans les périodes difficiles.

Quel que soit le contexte, la France enregistre 750 000 transactions immobilières par an, car certains projets ne peuvent être différés. Acheteurs et vendeurs ne pourront stopper éternellement leurs projets mis en pause, indépendamment des dynamiques de prix.

Quels enseignements avez-vous tirés de cette épreuve ?

Sortir de la crise a nécessité une grande dose de lucidité. Le risque lorsqu’on est chef d’entreprise est d’être dans le déni total, ce qui peut empêcher de prendre les bonnes décisions, faute du bon discernement. Cette lucidité et la transparence sur la situation sont les conditions essentielles pour maintenir la confiance avec vos partenaires et employés.

Au-delà de la résilience, nous avons aussi appris qu’il fallait faire preuve de fermeté pour diriger au quotidien l’entreprise tout en menant les actions difficiles, mais impératives à son redressement.

Enfin, nous nous sommes également interrogés sur la valeur que nous offrions au marché. S’assurer que l’on répond correctement à un besoin est un prérequis à la survie d’une entreprise.

Dans le cas d’Hosman, il n’a pas été nécessaire de pivoter, mais la question méritait d’être posée. Notre entreprise a surtout continué à fonctionner grâce à une équipe très engagée et qui avait envie de la sauver.

Autre enseignement : avec Benjamin, nous nous sommes rendu compte qu’il fallait être physiquement présents pour la garder motivée, même si nous avions de nombreux rendez-vous à l’extérieur. Nous devions continuer à montrer qu’il y a une lumière au bout du tunnel, sans nier les difficultés.

Propos recueillis par Olivia Vignaud