Maurice Tchénio (Altaroc) : "Nous avons créé les conditions d’existence de l’industrie du private equity"

Décideurs. Vous êtes enfant de parents immigrés qui vivaient modestement et vous avez grimpé l’échelle sociale. Comment avez-vous réussi à faire fonctionner un ascenseur social qu’on dit souvent en panne ?

Maurice Tchénio. J’ai échoué à l’examen d’entrée en sixième. À l’époque, je ne saisissais pas l’importance de cette étape, car je n’ai pas grandi dans une famille qui pouvait m’orienter sur ma scolarité. Toutefois, ma mère m’a inscrit in extremis à la session de rattrapage et j’ai pu accéder au collège. J’y suis entré avec quinze jours de retard et j’ai dû intégrer la classe d’allemand première langue, qui était alors considérée comme la plus forte, ce qui m’a permis d’être chaque année dans les bonnes classes. J’ai eu la chance que mon école, finalement devenue collège puis lycée, prenne du galon et devienne l’une des meilleures de Lyon. Dans les années 1950-1960, 25 % des enfants passaient le bac et seuls 60 % à 70 % l’obtenaient. Sur les conseils d’un proche, j’ai voulu entrer à Sup de Co Lyon. Mais j’ai fait la rencontre d’un jeune homme qui m’a parlé de HEC comme d’une école extraordinaire. Je me suis inscrit en prépa et j’ai réussi le concours dès la première année. Après avoir obtenu mon diplôme, pris une année sabbatique et fait mon service militaire, j’ai postulé à Harvard. C’est là que j’ai rencontré mes futurs associés.

Vous avez toujours voulu être à votre compte. Pourquoi ?

Comme beaucoup de familles issues de l’immigration, mes proches n’ont pas de formation et se sont mis à leur compte afin de créer leur propre emploi, souvent dans les métiers du commerce. Mes parents ont commencé comme forains sur les marchés avant de racheter une boutique. J’ai vite constaté que ceux qui voyaient grand devenaient grands. Ma mère nous rappelait souvent qu’il valait mieux un petit chez soi qu’un grand chez les autres. J’ai toujours voulu maîtriser mon destin, ne pas être dépendant d’un patron. À l’époque, on disait qu’on se mettait à son compte. Aujourd’hui, on dirait qu’on est entrepreneur. 

Est-on encore vraiment libre quand on gère des millions d’euros, voire des milliards ?

Quand on est à son compte, nos patrons, ce sont nos clients. Je préfère cela à un dirigeant au-dessus de moi. L’une des décisions les plus difficiles de ma vie est liée à cette philosophie. En 1998, alors qu’Apax rencontrait un grand succès, mes associés ont souhaité fusionner les différentes régions. Jusque-là, j’étais l’actionnaire majoritaire et le patron de la France, mon associé anglais suivait le même modèle en Angleterre, tout comme notre associé américain. C’était un système fédéral qui garantissait mon indépendance. J’ai beaucoup hésité à faire sécession, car notre firme avait une taille mondiale, mais j’ai choisi de rester à mon compte en reconstruisant un groupe à partir de l’entité française. Petit à petit, elle s’est internationalisée, en particulier avec mon successeur, Eddie Misrahi.

Vous avez lancé l’activité du private equity en France. Qu’est-ce qui vous fait dire que c’était une bonne idée ?

Quand j’ai rencontré mes associés aux États-Unis en 1968, nous ne savions pas exactement dans quoi nous voulions nous lancer, mais nous visions un projet international du fait que nous étions américains, anglais et français. Un livre nous a beaucoup influencés : Le défi américain de Jean-Jacques Servan-Schreiber. À l’époque, les sociétés américaines rachetaient des sociétés européennes. Nous anticipions le mouvement inverse. C’est pourquoi, au démarrage de ce qui est devenu Apax, nous avons créé une banque d’affaires spécialisée dans les fusions-acquisitions transatlantiques. Les profits dégagés servaient à prendre des participations dans des sociétés. Et c’est cela qui nous intéressait le plus. Au bout de quatre ans, en 1976, nous nous sommes séparés de notre associé américain et nous avons été rejoints par Alan Patricof, qui était l’un des pionniers américains du venture capital. Il levait des fonds afin de prendre des participations dans des entreprises. En 1980, après l’arrivée de Margaret Thatcher au pouvoir naît notre premier fonds anglais dans le domaine, puis en 1983 le premier français. Ce qui était une industrie artisanale est devenu en quarante ans un écosystème structuré et puissant.

À quoi ont ressemblé vos premiers pas ?

L’avantage de créer une industrie, c’est que l’on peut participer à l’élaboration des règles du jeu. Il a fallu apprendre le métier. Comme monsieur Jourdain, qui faisait de la prose sans le savoir, j’ai réalisé mon premier LBO sans savoir que c’en était un. Nous avons créé les conditions d’existence de l’industrie du private equity. Aujourd’hui, les écoles enseignent le fonctionnement de ce type d’opérations. Bien qu’actuellement le secteur réponde à des méthodes bien rodées, on en apprend tous les jours, car les améliorations restent encore nombreuses.

"La principale difficulté du métier, c’est d’identifier les secteurs dans lesquels investir, les entreprises à accompagner et savoir comment le faire"

Dans votre récent ouvrage, vous racontez de quelle manière vous avez fédéré les acteurs du private equity et vous décrivez les solutions juridiques que vous avez trouvées pour lancer des produits ou des opérations dans le capital-investissement. Vous avez également créé le vocabulaire du secteur. Qu’est-ce qui était le plus dur ?

La principale difficulté du métier, c’est d’identifier les secteurs dans lesquels investir, les entreprises à accompagner et savoir comment le faire. Au démarrage, il était facile de gagner de l’argent en achetant à bas prix des sociétés avec un peu d’effet de levier, en diminuant leurs coûts de fonctionnement et en utilisant au mieux leurs actifs. Aujourd’hui, les acquisitions se font à des prix compétitifs. Pour réussir, il faut avoir une connaissance fine du métier, du pricing, nouer des relations avec les entrepreneurs – car à la fin, ce sont eux qui créent de la valeur –, savoir identifier les bons acheteurs, etc. Ce secteur oblige à apprendre sans cesse et à se remettre en cause. J’ai accompagné en direct plus de 200 sociétés et, actuellement, en investissant dans des fonds de fonds, elles sont plusieurs milliers. C’est extraordinaire d’être aux côtés d’entrepreneurs qui veulent faire évoluer le monde.

Vous avez cofondé Altaroc en 2021 afin de démocratiser le private equity. N’est-ce pas un projet un peu utopique ?

Pas du tout. Dès 1995, j’ai considéré qu’il était problématique que les personnes physiques ne puissent pas investir dans le private equity. Les particuliers ont commencé à accéder au capital-investissement en co-investissant avec Apax à travers l’achat d’actions dans ma société cotée Altamir. À nos débuts, nous avions 12 millions d’euros d’encours sous gestion. Aujourd’hui, nous avons atteint 1,3 milliard. Altamir a permis aux particuliers de se familiariser avec le private equity, mais il y avait une limite au modèle, car ils devaient passer par l’intermédiaire de la Bourse. C’est pourquoi j’ai cofondé, avec Frédéric Stolar, Altaroc, qui fait du Altamir en mieux. Les épargnants, particuliers investisseurs avertis, tout en étant informés des risques de la classe d’actifs, peuvent se constituer une épargne grâce à des solutions qui donnent directement accès à ce que nous considérons être les meilleurs gérants de fonds en levée dès 100 000 euros appelés sur cinq ans. Nous lancerons prochainement aussi une nouvelle gamme qui permettra d’investir via des produits d’assurance-vie et PER et accessible au plus grand nombre. Contrairement à nos concurrents qui utilisent le label private equity pour en réalité investir dans l’infrastructure ou de la dette privée, nous proposons vraiment des LBO.

Vous êtes engagé en faveur de l’éducation des jeunes. Pourquoi ?

Je sais d’où je viens. Je suis un pur produit de l’école française et j’ai toujours voulu rendre à la société ce qu’elle m’avait donné. C’est dû à ma culture juive - dans laquelle la tsedaka enseigne de partager avec les autres - et aussi à la culture américaine du "give back" que j’ai adoptée. J’ai créé la Fondation AlphaOmega il y a quinze ans, où se mêlent le venture capital et la philanthropie. Nous levons des fonds et investissons l’argent là où nous pouvons avoir le plus d’impact, c’est-à-dire chez les jeunes. Personne ne nous a appris à faire du venture philanthropy. Ce qui nécessite d’inventer chaque jour des méthodes et des procédés.

"J’ai toujours voulu rendre à la société ce qu’elle m’avait donné"

Comptez-vous vous arrêter un jour ?

Je veux entreprendre encore et encore. Chaque année, je dis à ma femme que la prochaine sera plus calme, mais je trouve toujours une nouvelle idée.

Vous évoquez l’importance de votre mère et plus largement celle de votre famille dans votre réussite. Peut-on aller loin sans être bien entouré ?

J’ai tenu à mettre dans mon livre des photos de mon entourage. Sans leur soleil, sans leur soutien, je ne pourrais pas bien fonctionner. Sans une famille que l’on aime, on ne peut réussir. C’est bien d’avoir une vie professionnelle accomplie, mais elle n’aurait pas de sens sans une vie familiale tout aussi heureuse.

Quels conseils donner aux plus jeunes ?

J’ai mis du temps à écrire un livre, car je voulais trouver un fil conducteur. Je raconte dans Bats-toi ! comment j’ai fait face aux épreuves que j’ai rencontrées. J’espère que mon fils et mes petits-fils le liront quand ils auront des obstacles à franchir. J’évoque également l’art du management, que j’essaie de pratiquer au quotidien. Le conseil le plus important que je pourrais donner n’est pas quelque chose qu’on enseigne. Il s’agit du bon sens. Ma mère en avait un extraordinaire. Quand on voit ce qui se passe sur le plan politique, on se rend bien compte qu’il a disparu. Parfois les gens font leur propre malheur en prenant des décisions aberrantes. Le bon sens permet de réussir sa vie.

Vous expliquez aussi le concept de carte routière mentale. De quoi s’agit-il ?

Ce concept a été théorisé par Frederick Herzberg. Chaque individu avance dans la vie avec une carte mentale, jonchée de feux rouges et verts. Certains visualisent de grandes autoroutes, d’autres voient de petites routes jalonnées de feux rouges, en fonction de leur vécu et de leurs souhaits. Je recommande de se fixer des objectifs ambitieux, mais réalistes. Une fois ceux-ci définis, il faut déployer une énergie considérable et ne pas perdre une minute pour les réaliser ! Le timing s’avère toujours crucial. Mes entreprises Altamir et Amboise ont fusionné en 2007. À trois mois près, cela n’aurait pu être possible en raison de la crise financière, et leur destin n’aurait pas été le même. Toutefois, quand je ne parviens pas à atteindre mes objectifs, je ne suis pas découragé. L’avenir m’a souvent montré que c’était parce que je prenais un mauvais chemin. Il faut se battre comme des lions, mais, si on ne touche pas sa cible, ce n’est pas un échec pour autant.

Propos recueillis par Olivia Vignaud