Leader en France sur le segment du restructuring, Rothschild & Co s’appuie sur des équipes expérimentées, pluridisciplinaires, capables de travailler à l’international. Leur credo ? Apporter de la rationalité financière aux discussions. Entretien avec Arnaud Joubert et Vincent Danjoux, associés-gérants.

Décideurs. Comment Rothschild & Co se positionne sur le marché du restructuring ?

Arnaud Joubert. Depuis que nous avons lancé la pratique il y a vingt-cinq ans, nous sommes présents sur presque toutes les grandes transactions. Rothschild & Co a été assez précurseur puisque, contrairement aux boutiques, nous avons commencé à faire du restructuring avant la crise de 2007. Aujourd’hui nous sommes, de loin, le leader en France, avec une équipe de 45 professionnels de très haut niveau dont cinq associés-gérants. Ce qui fait notre force ? L’expérience accumulée et le fait d’être cinq associés pour se challenger, tester des solutions, réfléchir de manière créative... Plus on réalise de transactions, plus on comprend les mécanismes, plus on est écoutés et crédibles. C’est un cercle vertueux.

À quoi ressemblait le marché du restructuring à vos débuts ?

Vincent Danjoux. Dans les années 2000, certaines banques américaines ont tenté d’aller sur le marché français du restructuring en tant que conseil. Progressivement, il est apparu qu’elles ne pouvaient intervenir, car elles se trouvaient en situation de conflits d’intérêts. Des acteurs indépendants ont commencé à prendre le dessus, comme c’était le cas aux États-Unis. Pour notre part, nous avons commencé avec la restructuration de Vivendi en 2002.

A. J. Avant l’entrée en vigueur de la loi sur les sauvegardes en 2005, le cadre juridique était très différent, beaucoup plus informel. Aux côtés des avocats, les banques d’affaires organisaient les cadres de négociation.

Quand intervenez-vous ?

A. J. Généralement dès que la société commence à se retrouver confrontée à des problèmes qu’elle ne connaît pas, tels qu’une anticipation de bris de covenant ou une incapacité à rembourser une dette qui arrive à échéance. Comme Rothschild & Co a un rôle plus large de conseil en corporate finance, nous pouvons parfois jouer le rôle de lanceur d’alerte pour aider les directions à comprendre la gravité de la situation. Ensuite, nous faisons partie des architectes qui construisent le processus permettant d’aboutir à une solution. Nous pouvons nous appuyer sur l’équipe de corporate finance qui est aguerrie sur de nombreux sujets.

Comment faites-vous émerger des solutions ?

V. D. Il n’y a pas un dossier qui se ressemble sur le diagnostic. Or c’est ce diagnostic financier, opérationnel et stratégique qui, lorsqu’il est bien fait, permet de trouver la solution. Nous disposons d’une boîte à outils pour nous adapter à chaque situation. La rationalité financière crée des évidences qui permettent de réduire la négociation possible sur les principes de la transaction. Ensuite, ce sont les paramètres qui font l’objet de discussion.

Pourquoi avoir choisi cette spécialité ?

V. D. Nous ne l’avons pas vraiment choisie. Nous nous sommes aperçus qu’il y avait un besoin. Ce qui est très intéressant : la variété des dossiers, l’intensité des négociations, pouvoir être force de proposition. Dans des situations où tous les acteurs sont sous tension et extrêmement mobilisés, nous jouons un rôle de catalyseur.

A. J. C’est le restructuring qui est venu à nous, plutôt que l’inverse. C’est une activité plus complexe que le corporate finance classique. Il n’y a pas qu’un acheteur et un vendeur autour de la table. Les négociations sont multipartites, se déroulent dans des situations de tensions. Il y a une satisfaction à essayer de faire converger des points de vue différents. En outre, aucun dossier ne se ressemble. Ce qui permet de ne pas se lasser.

"Ce qui fait notre force ? L’expérience accumulée et le fait d’être cinq associés pour se challenger, tester des solutions, réfléchir de manière créative"

Des dossiers vous ont-ils marqués plus que d’autres ?

V. D. Certains dossiers marquent plus que d’autres par leur intensité ou leur importance. Parmi ceux que nous avons traités ces dernières années, je citerai Orpea en 2022. La situation financière était critique à très court terme dans la foulée de la publication du livre sur la société fin janvier 2022. La mobilisation très forte des principales banques françaises a permis de sauver l’entreprise dans un contexte politique rendu complexe par l’élection présidentielle.

A. J. Dans la même veine, je pense à la restructuration de Casino. L’effondrement opérationnel a mené à une crise de liquidité. Il était nécessaire d’aller très vite, les acteurs étaient multiples et s’est ajoutée à cela une bataille boursière pour acheter le groupe qui était en train de mourir. L’intervention de l’État a permis de mettre Casino sous perfusion le temps des discussions.

Comment nourrissez-vous votre pratique pour rester parmi les meilleurs ?

V. D. 30 % à 40 % de l’activité de notre équipe est liée au restructuring, le reste est consacré au debt advisory (financement corporate, financement LBO, financement d’infrastructures, credit rating, ESG, hedging, …). Ces deux spécialités se nourrissent l’une l’autre et nous permettent d’être complets et pertinents dans l’accompagnement de nos clients. En cela, notre activité de debt advisory est absolument stratégique.

A. J. Nous ne faisons pas uniquement des restructurations en France.  Outre les pays européens dans lesquels nous sommes très actifs, nous avons traité des dossiers en Ukraine, en Russie, au Kazakhstan, en Arabie saoudite, en Turquie, dans plusieurs pays africains... Mener des négociations dans des pays sans cadre judiciaire oblige à se poser des questions fondamentales, à être plus pertinent et plus percutant. Ce qui nourrit notre pratique dans l’Hexagone.

Propos recueillis par Olivia Vignaud