La crise qui s’est ouverte en mars 2020 se caractérise par la diversité des défis qu’elle impose aux dirigeants d’entreprise : sanitaire, opérationnel et financier. En cela, elle s’annonce plus complexe à affronter que la grande crise financière de 2008.

Si le confinement a eu des conséquences opérationnelles immédiates dans un large champ de la vie des entreprises – effondrement de la demande, problèmes d’approvisionnement, fermetures d’usines – ses conséquences financières, en revanche, ont été différées grâce à la mise en place de dispositifs de soutien public de trésorerie. Pour autant, rien n’est résolu. À moyen terme se profilent déjà les enjeux d’amortissement des prêts garantis par l’État. À court terme, plusieurs facteurs se combinent pour faire de la fin de l’année 2020 et de 2021 une période de tension pour la liquidité des entreprises, y compris les plus solides.

Covid-19 : la crise de liquidités ne fait que commencer

L’impact de la hausse du nombre de défaillances d’entreprises, annoncée par l’ensemble des prévisionnistes, aura un coût très significatif en matière de trésorerie, bien souvent sous-estimé. La fragilisation des portefeuilles clients ne se joue pas uniquement dans l’irrécouvrabilité des créances : elle commence par faire bondir les retards de paiement. Ainsi, si  l’augmentation des défaillances d’entreprises est prévue aux alentours de 20 à 25 % en France en 2020 et 2021, les retards de paiement ont quant à eux déjà augmenté de 47 % au 21 septembre. Et les ventes à l’export sont encore plus exposées avec des records de faillites attendus dans des pays moins protecteurs que nous, comme les États-Unis  (+39 %) ou le  Royaume-Uni (+33 %).

"Plusieurs facteurs  se combinent  pour faire de la fin  de l’année 2020 et  de 2021 une période  de tension pour  la liquidité  des entreprises"

Face à ces défis, les assureurs crédit réduisent les couvertures accordées, leurs marges étant très faibles rapportées aux encours qu’ils garantissent. Certes, l’État, conscient du rôle critique de ces acteurs dans le crédit interentreprises, a annoncé un renforcement de son soutien, mais ce dispositif temporaire de réassurance publique sera sans doute loin de pouvoir compenser l’ensemble des effets de la crise. Dans ce contexte, les entreprises se retrouvent très exposées à un défaut de paiement, avec de grandes difficultés à évaluer la solidité de leurs clients : les états financiers 2019 sont assez peu utiles pour évaluer l’impact Covid sur l’entreprise…

Conséquence indirecte des positions prises par les assureurs crédit, les contrats d’affacturage se grippent : en effet, le financement d’une créance n’est généralement possible que si elle est assurée… Dans un pays où l’affacturage, avec des encours de l’ordre de 300 milliards, est le premier mode de  financement à court terme, les conséquences d’une diminution de 10 % des encours  garantis seraient majeures sur les liquidités des entreprises.

Enfin, le redémarrage de nombreux secteurs d’activité sera marqué par la nécessité de reconstituer le Besoin en Fonds de Roulement : mobilisation de capitaux importants pour la constitution de stocks, les encours clients, le règlement accéléré de  certains fournisseurs plus fragiles… dans un contexte de difficultés d’approvisionnement et de volatilité de la demande qui ne permet pas une gestion fine du Besoin en Fonds de Roulement et oblige à du  surstockage.

Comment préserver débouchés commerciaux et capacité d’approvisionnement ?

S’ouvre donc une période de tensions sur les liquidités, qui ne seront clairement pas cantonnées aux entreprises les plus fragiles. Directement ou indirectement, toutes  seront affectées. Dans ce cadre, quelles mesures prendre ? L’arsenal des mesures classiques bien évidemment : réduction du point mort, mise en place de prévisions de trésorerie dynamiques permettant d’arbitrer les décisions d’investissement. Mais des mesures spécifiques sont aussi requises face à ces nouvelles vulnérabilités dans les portefeuilles clients et l’écosystème fournisseurs. Ces décisions seront tactiques pour répondre aux besoins à court terme, mais devront s’inscrire dans une réflexion stratégique à plus long terme qu’il convient d’entreprendre le plus rapidement possible.

Sur l’axe clients, plusieurs questions se posent, tant en matière d’évaluation des risques que de définition des stratégies de réponse à ces risques. Pour commencer, un diagnostic approfondi du portefeuille clients s’impose pour gagner en visibilité sur leur profil de risque – et ce en temps réel, les situations évoluant très rapidement. L’utilisation de modèles financiers prévisionnistes – permettant de simuler l’impact de la crise – est préconisée pour pallier le caractère daté et rapidement obsolète des données financières publiques. À partir de cette analyse, nous recommandons de déterminer quels clients soutenir en fonction de leur profil de risque, de leur importance stratégique et de leur niveau de rentabilité. Puis de choisir comment le faire – aménagement des délais de paiement, avances ou soutien en capital – et enfin de chiffrer le coût total et la durée de ce programme de soutien, de manière à adapter la stratégie de financement de l’entreprise si nécessaire. Par la suite, une révision en profondeur de la politique de crédit sera nécessaire pour assurer un déploiement optimal du programme de soutien, donner du rythme et de l’impact à la relance et exercer un pilotage précis des situations d’impayé.

À plus long terme, continuer à créer de la valeur impose une réflexion élargie sur la structure du portefeuille de clients : quelle est leur position concurrentielle dans le nouvel environnement et quelles possibilités de substitution existe-t-il ? Au-delà, cette crise est aussi une opportunité pour orienter le portefeuille vers des produits et services à plus forte valeur ajoutée, ou accélérer le déploiement vers de nouveaux canaux de distribution, on line notamment.

Sur l’axe fournisseurs, là aussi mesures d’urgence et actions stratégiques doivent se combiner. Le premier temps est celui de l’identification des points de faiblesses dans la chaîne d’approvisionnement : fournisseurs présentant un risque de défaillance – y compris très au-delà des fournisseurs de rang 1 – et pièces critiques. Sur ces bases, un programme de soutien des fournisseurs à risque pourra être défini et valorisé de manière à s’inscrire dans la stratégie de financement de l’entreprise.

Dans un deuxième temps, une réflexion sur les filières d’approvisionnement alternatives, les contraintes de la chaîne logistique ou un diagnostic des risques de rupture constituent bien évidemment des pistes utiles.

La nécessité d’une réponse coordonnée et pluridisciplinaire

On le voit, les nouveaux défis de la relation clients et fournisseurs seront déterminants pour la trésorerie et la rentabilité des entreprises dans les prochains mois. Ils doivent être adressés sans tarder, tant l’environnement a changé depuis le mois de mars. Les mutations sont plus marquées dans certains secteurs – le tourisme, la restauration, la vente au détail non alimentaire ou encore l’aéronautique et l’automobile sont particulièrement vulnérables – mais tous les secteurs sont touchés. L’ensemble des entreprises sera amené à prendre des décisions importantes dans les mois qui viennent.

Ce sont des défis complexes, tant par le volume de données à traiter que par leur caractère multidisciplinaire : les départements finance, commerce, achat, production y ont chacun leur rôle à jouer, ce qui appelle un travail de coordination rigoureux. Nous recommandons la constitution d’un groupe de travail associant différentes fonctions pour avancer dans des conditions d’efficacité et de rapidité optimales. Le doter de moyens solides en matière de modélisation et de traitement de données complexes sera nécessaire. Telles sont les conditions pour affronter au mieux le climat agité qui attend les entreprises ces prochains mois. 

Arthur Wastyn, associé, PwC

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