Les cent premiers jours d’un dirigeant : sept clés de succès

Le monde de l’entreprise change, et de plus en plus vite ; la crise financière et économique a encore accéléré le phénomène. Redéploiements, inflexions stratégiques, changements de périmètre ou d’actionnariat se multiplient, provoquant une rotation accélérée du management. Dans la carrière d’un dirigeant opérationnel, une situation autrefois exceptionnelle tend à devenir la norme : une prise de fonctions dans un contexte plus ou moins critique, réclamant une réaction énergique dans l’urgence. Comment cerner les enjeux, redresser la barre sans délai et imposer sa marque ?

Par J.-J. Berard, D. Langlois, O. Lemal et F. Marquette, Conseillers. EIM
 

Pour réussir une mission de changement dans un délai serré, il existe deux éléments prépondérants à surveiller sans cesse : les hommes et le temps.
 

Les hommes et le temps

Pas de succès possible sans adhésion collective ; et le changement, au départ, n’est porté que par un seul. D’où le rôle décisif du dirigeant. Le succès se jouera pour beaucoup sur son « fit » général avec la problématique, car une situation particulière appelle un profil particulier : « Ce qui compte, c’est de bien comprendre le problème en amont — et de choisir ensuite le manager adapté. »

L’autre facteur décisif, c’est le temps. L’état de grâce ne durera pas. Pour le nouveau venu résolu à faire bouger les choses, il existe une « fenêtre d’opportunité » qui se révèle largement indépendante de la situation concrète (cela tient à l’inertie naturelle des organisations). Cette fenêtre correspond à peu près aux trois premiers mois d’exercice : si l’on n’est pas parvenu à imposer sa marque et créer une dynamique de changement au bout de 100 jours, la réussite devient aléatoire.
 

Sept clés pour changer

Il n’y a pas de recette toute faite pour réussir les 100 Jours. Pourtant quelques principes généraux, bonnes pratiques et règles de bon sens se dégagent de notre expérience de plus de 20 ans maintenant dans le Management de la Transition et de l’Urgence.

 

Clé n°1 : Maîtriser le champ des opérations

Elle décrit l’évaluation initiale de la situation : comprendre les enjeux, les organisations et les hommes. Il est indispensable de se faire une idée de ces éléments-clés dès les premières semaines. Cela suppose de savoir aller à l’essentiel, sans rechercher l’exhaustivité.
Nous avons pu établir quatre règles d’or pour prendre ses marques :
Allez vite : faites confiance à votre intuition.
Ne cédez pas à la tentation du détail ; n’attendez pas, pour décider, d’avoir une information complète.
Diversifiez vos sources ; ne négligez aucun échelon de la hiérarchie ;
Votre méconnaissance du métier est un atout : utilisez votre capacité d’étonnement.
 

Clé n°2 : Établir ses appuis

Elle porte sur les premières décisions concernant les hommes. Le dirigeant aura besoin de  relais pour mener les actions nécessaires. Le choix d’une équipe rapprochée revêt une importance décisive : sans bouleverser les structures en place, il faut verrouiller les postes-clés tout en sachant éliminer les facteurs de blocage.

Nous avons pu établir six règles d’or pour établir ses appuis :
Vous avez trois semaines pour définir votre équipe et vos relais.
Clarifiez rapidement qui est « in » et qui est « out ».
Gardez les mêmes si possible ; mais séparez-vous sans attendre des éléments bloquants.
Verrouillez les postes-clés : DAF, DRH.
Les erreurs de casting ont tendance à se corriger d’elles-mêmes ; il y aura le temps de corriger le tir à plus long terme.
Laissez-vous le temps pour  redéfinir en profondeur l’organisation.
 

Clé n°3 : Engager les premières mesures

Elle se joue dès le premier mois. Au-delà d’un impact financier immédiat — qui peut être une question de survie — les « early wins » contribueront aussi à mobiliser les équipes. Ces mesures déboucheront sur l’annonce d’un plan de marche explicite.
Nous avons pu établir cinq règles d’or pour identifier les premières actions :
Faites vite : les premières décisions doivent se prendre sous trois semaines.
Allez à l’essentiel — les « 80/20 ». Focalisez-vous sur le cash et sur le client.
Corrigez rapidement les aberrations flagrantes.
Cherchez quelques victoires rapides.
Pas de « grande stratégie » à ce stade.
 

Clé n°4 : Contrôler et mesurer les actions

On ne peut pas avancer sans outils fiables de mesure. Mais dans le délai des 100 Jours, il n’y a pas le temps de bâtir des systèmes de reporting sophistiqués. Le dirigeant privilégiera le bon sens en concentrant ses efforts sur quelques indicateurs simples, parlants  et aisément communicables. Au-delà de ce reporting, il s’agira aussi d’instaurer le suivi rapproché des plans d’action et de mettre l’entreprise sous tension.

Nous avons pu établir trois règles d’or pour le contrôle et le suivi :
Faites avec l’existant, et faites simple : des indicateurs basiques, clairs, communs, compréhensibles par tous.
Mettez sous contrôle le cash et les engagements de dépenses.
Sachez durcir les plans d’action : des responsabilités précises, un suivi rapproché.
 

Clé n°5 : Adapter avec discernement les structures sans lancer à court terme de grands chantiers contre-productifs

Il faut se pencher sur l’aménagement nécessaire de l’organisation, de ses systèmes d’information et de pilotage RH. Certains systèmes support ou d’organisation peuvent être modifiés pour être mis en cohérence avec la stratégie ou diminuer certains blocages.

Mais le principal écueil est d’engager très rapidement de grandes réformes structurelles qui risquent de mobiliser l’organisation sur des grands projets non productifs à court terme et alors que la stratégie n’est pas complètement définie. Il est souvent préférable de se concentrer sur les « quick wins » et sur les priorités immédiates pendant les 100 premiers jours.

Nous avons pu établir quatre règles d’or pour adapter les structures :
Il n’y a pas le temps de changer les systèmes : corrigez rapidement sans faire la révolution.
Une information simple et partagée ; des objectifs à court terme, qu’il faudra faire respecter.
Mettez des groupes de travail sur les problèmes concrets et pressants. Suivez les hommes, évaluez-les, motivez-les.
Ne vous attaquez pas à tout ce qui pourrait être mieux — mais éliminez tout ce qui bloque le plan de marche.

Deux domaines, enfin, révèlent leur importance décisive tout au long de la dynamique des 100 Jours.
 

Clé n°6 : Communiquer sans cesse

Il s’agit pour l’essentiel d’une communication de proximité, pragmatique et directe, plutôt que d’une communication institutionnelle. Le dirigeant devra trouver le juste équilibre entre rassurer et dynamiser les hommes.
Nous avons pu établir quatre règles d’or de communication :
Communiquez, communiquez, communiquez !
Soyez simple, concret, proche du terrain. Ni grand-messe ni grand discours : restez modeste, n’abusez pas de « l’héritage » ni des valeurs.
Parlez vrai, mais sans brutalité ni naïveté. Incarnez la communication ; faites preuve de pédagogie. Trouvez l’équilibre entre les propos qui rassurent et ceux qui questionnent.
N’annoncez que ce qui sera suivi ; mieux vaut sinon se taire.
 

Clé n°7 : Asseoir son leadership

Elle  rassemble les conditions sous lesquelles le dirigeant établira son pouvoir, sa crédibilité personnelle, et saura trouver l’adhésion collective pour réussir le pari du changement. Même si le leadership se bâtit dans la durée, sur l’ensemble des actions engagées par le dirigeant et des résultats obtenus, il existe quelques éléments à surveiller tout particulièrement.

Nous avons pu établir quatre règles d’or pour le leadership :
Donnez l’exemple : sachez vous engager.
Simplifiez, allez à l’essentiel, restez clair et cohérent.
Tenez votre rang : assurez-vous du contrôle des leviers-clés ; avec les hommes, sachez à la fois apprivoiser et surprendre.
Faites l’hélicoptère : prenez de la hauteur, tout en sachant plonger dans les détails le cas échéant. Restez mobile, réactif, imprévisible.

Les points clefs

    Le dirigeant joue un rôle décisif. Il n’y a pas de succès sans adhésion collective, mais le changement, au départ, doit être porté par un seul homme
    Il existe une « fenêtre de possibilité » indépendante de la situation concrète : la première semaine, puis les 100 premiers jours sont décisifs pour la réussite future de l’entreprise
    Quelques principes généraux se dégagent  de notre expérience : les « 7 clés » sont des best practices largement validées par les dirigeants opérationnels qui ont répondu à notre étude.

Sur les auteurs

EIM, créée en 1989, leader des solutions managériales opérationnelles pour les entreprises de tout secteur, dans des phases d’expansion ou de restructuration, a créé le concept de management de transition en 1995. EIM dispose d’un vivier de talents justifiant de plus de 25 années d’expérience professionnelle immédiatement disponible pouvant intervenir seuls ou en équipe. Détenu par ses associés, EIM est présent sur tous les continents (15 bureaux dans 12 pays) et a réalisé 6 500 missions.