Bredin Prat prend la troisième place du Décideurs 100 des cabinets d'avocats d'affaires, affichant un haut niveau de productivité. Quelle est la stratégie du cabinet haut de couture française ? Eléments de réponse avec son senior partner Didier Martin.

Décideurs Juridiques. Retour sur l’année 2019. Vos chiffres sont en nette progression. Quelles en sont les principales raisons?

Didier Martin. En 2019, nous n’avons pas eu de très grands dossiers nouveaux mais un nombre assez significatif de transactions ou de contentieux importants. Au total, le chiffre d’affaires du cabinet a augmenté à effectif à peu près constant. Par exemple, nous avons été le conseil d’Iliad dans le cadre de son Opra, d’Eiffage pour sa participation au capital de l’aéroport de Toulouse ou enfin de Delfin, premier actionnaire d’Essilor Luxottica, pour la signature d’un accord en vue d’une gouvernance améliorée. Le développement du cabinet a été conforté par un nombre important de dossiers en contentieux, tant fiscal que commercial, pénal ou social. L’arbitrage international a connu également un essor important. Des pratiques complémentaires au M&A ont intégré au fur et à mesure des années de jeunes associés, un investissement qui porte maintenant ses fruits.

"Un cabinet d’avocats n’est pas le reflet de l’économie"

En faisant abstraction de la crise que nous traversons, nous pouvions encore espérer une augmentation de notre chiffre d’affaires par associé. Nous avons fait le pari de transformer le cabinet en développant l’ensemble de nos activités qui peuvent être tout à la fois au soutien des grandes transactions mais également indépendantes. Ce sont les petits ruisseaux qui font les grandes rivières, il s’agit même de petites rivières.

Que signifie pour vous cette troisième place dans le Décideurs 100 ?

C’est le signe que la croissance d’un cabinet n’est pas au détriment de sa rentabilité. Elle peut bien au contraire l’augmenter et la conforter. Quand la notoriété initiale d’un cabinet, comme cela a concerné pour nous le M&A et le contentieux, se voit adjoindre une reconnaissance de compétence de premier plan dans d’autres pratiques, il s’en trouve renforcé par les liens complémentaires avec ses clients, mais également par une diversité des entreprises avec lesquelles il peut travailler. Il est aussi important que des associés impliqués dans une pratique puissent coopérer, ce qui est moins évident que cela peut paraître. Il est nécessaire, plus particulièrement en période de crise, que les équipes soient mobiles et soutiennent des activités surchargées, comme c’est le cas aujourd’hui pour les entreprises en difficulté.

Depuis mars 2020, nous traversons une crise inédite. Quel impact sur votre activité ?

Le début de l’année 2020 a été particulièrement actif. Et, malgré le confinement, notre premier semestre est équivalent à celui de l’an passé. Il se peut même que nous l’ayons dépassé.

Comment expliquez-vous cela ?

Un cabinet d’avocats n’est pas le reflet de l’économie et une crise peut générer des besoins supplémentaires de services juridiques. Durant cette période, le cabinet a bénéficié du lien étroit qu’il a pu nouer avec le temps avec des entreprises françaises et étrangères.

Le corporate/M&A est l’une des locomotives du cabinet. Quelle est la proportion de deals suspendus ?

Tout dépend du dossier. Certaines opérations déjà bien engagées bien que compliquées par la crise ont été poursuivies à distance, comme la fusion entre PSA et Fiat-Chrysler ou l’OPA amicale de Worldline sur Ingenico. Ces dossiers ou d’autres en cours ont pu être traités à distance sans difficulté. À l’instar de plusieurs de nos confrères, nous avons réalisé des closings. D’autres deals ne se sont pas faits comme le rachat de PartnerRe par Covéa. La logique voudrait que le nombre de projets avortés soit supérieur à la normale, l’avenir le dira.

Quelles seront, selon vous, les conséquences de la crise sanitaire sur le barreau d’affaires ?

Si nous avons poursuivi ce haut niveau d’activité, nous ne sommes pas les seuls. Mais conformément à ce que disent les Anglo-Saxons, il peut y avoir en période de crise un "fly to quality". Les cabinets les plus connus ont, pendant cette période, un avantage concurrentiel. Un moins grand nombre de dossiers conduit à un choix parmi un plus petit nombre de cabinets. La baisse d’activité sera d’autant plus préjudiciable que les cabinets avaient avant même la crise une rentabilité réduite, la baisse de chiffre d’affaires affectant alors très fortement la rémunération des associés mais également dans un certain nombre de cas celle des collaborateurs. Les cabinets peuvent sans aucun doute s’adapter à ces circonstances pour traverser cette crise sans trop de dommage. Tout dépendra de la durée et de la dureté de la crise, il est encore trop tôt pour en apprécier les effets.

Propos receuillis par Pascale D'Amore

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